呼叫中心如何持续改善运营绩效
日期：2018-08-20 来源：搜狐网
呼叫中心运营优化与提升是一个涉及范围宽广、动态复杂的话题。你很难找到一个完美的称心如意的方案从而一劳永逸。更不要幻想通过一堂或几堂培训能够洗心革面，产生翻天覆地的变化。
脚踏实地，保持谦卑与耐心，尊重运营规律，不断吸收学习，从能力范围所及的“影响圈”点滴做起，逐渐步入正向驱动循环，才是比较可靠的出路。下面的几点分享，可能对某些人来说已经是“老生常谈”，没关系，关键是你“尝试做”了没有。
这个时代管理理念层出不穷，新技术手段日新月异，但“知”与“行”之间的距离则是属于少数人的跨越。
① 改善坐席桌面工作环境。
仔细评估一下你的坐席桌面工作环境，窗口是否唯一？界面是否足够简单整洁？解决客户问题所需所有信息是否触手可及？知识库查询是否智能、准确、迅速？话务小结与归类设置是否清晰合理？坐席桌面越杂乱无章，他们所需的培训就越多，多系统不断切换穿插造成的忙碌、压力与无奈感就越大，平均处理时长就越长，客户持线等待频率和时间就越多。
②客户分层管理。
优化与改善IVR路由选项与策略，目标是把客户与坐席进行最佳程度的匹配。简单层面上，通过不同的客户分级对应不同的技能组或坐席组，达到批量的匹配；
更进一步的话，依靠数据驱动，可以做到实时个性化最佳可用坐席的一对一匹配。这将会很大程度上提升客户的感知、问题解决的几率和营销成功的机会。
③分享最佳实践。
定期抽取优秀的通话录音进行集体分享。这既是一种对这些录音坐席的激励手段，也是一种促使大家展现同样行为的暗示学习方法。你甚至可以邀请这些坐席亲自分享自己的心得、感受和窍门。
把这些录音放在内部网站上，做到人人可以随时听取。你甚至可以做成类似 Billbroad的形式，让坐席自己推荐自己的录音进行打榜，并让全员参与评分，形成动态竞争机制。
④与其他部门建立积极的协作关系。
呼叫中心遇到的运营和业务问题很多都不是自身可以完全解决的。
很多问题的解决需要其他部门的协助或需要完全交付其他部门，而其他部门的很多活动又同时影响着呼叫中心的运营。
与其他部门建立一种基于流程与制度的密切协作关系，与其他部门关键岗位的人建立一种相互认可与配合的正式或非正式关系，都有助于降低或减少呼叫中心常常所面临的孤立感和无助感。
⑤合理的坐席授权。
授权的前提是信任，信任的前提是信心，而对坐席的信心则是建立在他们的技能水平和心态上的。
所以谈员工授权是一个相对的话题，授权到什么程度，什么可以授权，什么不可以，都需要看实际情况。
从客户的角度看，一线坐席所拥有的权限和资源越多，他们的问题解决起来就越“容易”和快速，客户体验与感知相应越好。但与之相伴的则是对内部员工队伍整体素质的提升和流程、资源的支撑以及风险把控水平的要求。
⑥劳动力资源管理（WFM）：
大多数人眼中的劳动力资源管理的核心是预测与排班。那么在预测与排班方面到底是应该更多地依靠系统还是人一直是一个有不同偏向的话题。
其实系统和人各有所长，系统更擅长运算效率，复杂场景的模拟匹配以及各种边界条件下的方案权衡是它的强项。但机器毕竟是机器，它的运行是需要一定前置参数的，而参数的合理设定与调节是需要有深厚的运营背景与基础的。这是人工的强项。
所以劳动力资源岗位人的能力与系统的能力的平衡匹配是关键，才能够相得益彰发挥最大潜力。在抱怨的厂商的东西不好用之前，先想想自己的数据可靠吗？自己的参数设置是否合理？如果没有系统，但给你足够的时间，你能同样完成这份工作吗？
更加广泛的劳动力资源管理的概念其实是一个员工技能提升与运营提升的完整循环。
从预测排班、现场调控到VOC、VOE、培训、辅导、电子化学习及流程优化等构成一个完整的循环体系。
其实这也提醒管理者思考问题一定要站在系统（非IT系统）的角度，由点到线，再扩到面，才能发现整个系统运营的关键制约点和突破点。而且在深谙其中逻辑的基础上，对与所作出调整的关联影响做到心中有数。
⑦建立外部专家机制。
这里的外部既可以是企业内的其它部门，也可以是企业的外部。
首先是企业内部的专家人才，他们最懂自己企业的产品特性，一方面可以让他们定期给一线坐席分享专业知识，另一方面也可以是以虚拟专家小组的形式定期对呼叫中心遇到的疑难客户问题进行剖析、建议并形成解决方案。
而企业外部的“专家”则通常是由行业专家和资深用户组成的，在一定的激励机制和承载渠道下，他们很愿意贡献自己的聪明才智，形成P2P的用户帮助机制，比如用户社区、疑难问题有奖悬赏等活动，有些类似于众包的概念，也可以在一定程度上形成服务的后援团。
⑧统一联络渠道管理。
随着移动互联网应用的普及，当前的客户沟通联络渠道不断增加。
但由于不同渠道的承载特性不同以及客户自身的渠道偏好优先级不同，往往很多联络并不是在一个渠道内完成的，而是横跨多个联络渠道，形式涉及文本、语音甚至视频等多种方式。
如何让用户在不同渠道间感受到自然的衔接，而不必来回重复，或者得到前后不一致的信息，或者感受到冰火两重天的服务态度和品质，都是呼叫中心或大客服部门需要面对的现实。统一通信技术手段、统一的流程和服务标准等都是问题的关键。
⑨大数据洞察与运营决策。
大数据，很高大上的一个词。在呼叫中心怎么用？技术手段上，语音分析、文本分析、实时分析以及传统数据挖掘与机器学习算法都可以为我所用；
应用范围上，客户细分、热点追踪、精确质检、来电预测、追因、分流与预防、精准营销、关联与追加销售、主动服务预期、客户流失预警与挽留、员工流失与满意度提升等都可以施展拳脚；在挑战上，数据、人才和工具三者之中技术与业务能力兼备人才的挑战最大。
⑩人员管理方式的转变。
随着90后一族成为呼叫中心的主流力量，人员管理方面就不得不依据这一代人的特点做出适当的调整。
自我、个性、不惧权威、责任感缺乏、即时回报与享乐、新事物接受能力强等标签虽然不能描述他们的全部，但也足以体现这群在物质丰富、心理娇宠环境下成长起来的一代人的鲜明特色。
把他们当做活人给予话语权和参与权而不是冰冷的数字随意算计，把他们当做“客户”提供服务而不是下属要管控，扩大他们的个人需求实现路径与企业发展路径间的交汇面积等都是可以考虑的方向。
脚踏实地，保持谦卑与耐心，尊重运营规律，不断吸收学习，从能力范围所及的“影响圈”点滴做起，逐渐步入正向驱动循环，才是比较可靠的出路。下面的几点分享，可能对某些人来说已经是“老生常谈”，没关系，关键是你“尝试做”了没有。
这个时代管理理念层出不穷，新技术手段日新月异，但“知”与“行”之间的距离则是属于少数人的跨越。
① 改善坐席桌面工作环境。
仔细评估一下你的坐席桌面工作环境，窗口是否唯一？界面是否足够简单整洁？解决客户问题所需所有信息是否触手可及？知识库查询是否智能、准确、迅速？话务小结与归类设置是否清晰合理？坐席桌面越杂乱无章，他们所需的培训就越多，多系统不断切换穿插造成的忙碌、压力与无奈感就越大，平均处理时长就越长，客户持线等待频率和时间就越多。
②客户分层管理。
优化与改善IVR路由选项与策略，目标是把客户与坐席进行最佳程度的匹配。简单层面上，通过不同的客户分级对应不同的技能组或坐席组，达到批量的匹配；
更进一步的话，依靠数据驱动，可以做到实时个性化最佳可用坐席的一对一匹配。这将会很大程度上提升客户的感知、问题解决的几率和营销成功的机会。
③分享最佳实践。
定期抽取优秀的通话录音进行集体分享。这既是一种对这些录音坐席的激励手段，也是一种促使大家展现同样行为的暗示学习方法。你甚至可以邀请这些坐席亲自分享自己的心得、感受和窍门。
把这些录音放在内部网站上，做到人人可以随时听取。你甚至可以做成类似 Billbroad的形式，让坐席自己推荐自己的录音进行打榜，并让全员参与评分，形成动态竞争机制。
④与其他部门建立积极的协作关系。
呼叫中心遇到的运营和业务问题很多都不是自身可以完全解决的。
很多问题的解决需要其他部门的协助或需要完全交付其他部门，而其他部门的很多活动又同时影响着呼叫中心的运营。
与其他部门建立一种基于流程与制度的密切协作关系，与其他部门关键岗位的人建立一种相互认可与配合的正式或非正式关系，都有助于降低或减少呼叫中心常常所面临的孤立感和无助感。
⑤合理的坐席授权。
授权的前提是信任，信任的前提是信心，而对坐席的信心则是建立在他们的技能水平和心态上的。
所以谈员工授权是一个相对的话题，授权到什么程度，什么可以授权，什么不可以，都需要看实际情况。
从客户的角度看，一线坐席所拥有的权限和资源越多，他们的问题解决起来就越“容易”和快速，客户体验与感知相应越好。但与之相伴的则是对内部员工队伍整体素质的提升和流程、资源的支撑以及风险把控水平的要求。
⑥劳动力资源管理（WFM）：
大多数人眼中的劳动力资源管理的核心是预测与排班。那么在预测与排班方面到底是应该更多地依靠系统还是人一直是一个有不同偏向的话题。
其实系统和人各有所长，系统更擅长运算效率，复杂场景的模拟匹配以及各种边界条件下的方案权衡是它的强项。但机器毕竟是机器，它的运行是需要一定前置参数的，而参数的合理设定与调节是需要有深厚的运营背景与基础的。这是人工的强项。
所以劳动力资源岗位人的能力与系统的能力的平衡匹配是关键，才能够相得益彰发挥最大潜力。在抱怨的厂商的东西不好用之前，先想想自己的数据可靠吗？自己的参数设置是否合理？如果没有系统，但给你足够的时间，你能同样完成这份工作吗？
更加广泛的劳动力资源管理的概念其实是一个员工技能提升与运营提升的完整循环。
从预测排班、现场调控到VOC、VOE、培训、辅导、电子化学习及流程优化等构成一个完整的循环体系。
其实这也提醒管理者思考问题一定要站在系统（非IT系统）的角度，由点到线，再扩到面，才能发现整个系统运营的关键制约点和突破点。而且在深谙其中逻辑的基础上，对与所作出调整的关联影响做到心中有数。
⑦建立外部专家机制。
这里的外部既可以是企业内的其它部门，也可以是企业的外部。
首先是企业内部的专家人才，他们最懂自己企业的产品特性，一方面可以让他们定期给一线坐席分享专业知识，另一方面也可以是以虚拟专家小组的形式定期对呼叫中心遇到的疑难客户问题进行剖析、建议并形成解决方案。
而企业外部的“专家”则通常是由行业专家和资深用户组成的，在一定的激励机制和承载渠道下，他们很愿意贡献自己的聪明才智，形成P2P的用户帮助机制，比如用户社区、疑难问题有奖悬赏等活动，有些类似于众包的概念，也可以在一定程度上形成服务的后援团。
⑧统一联络渠道管理。
随着移动互联网应用的普及，当前的客户沟通联络渠道不断增加。
但由于不同渠道的承载特性不同以及客户自身的渠道偏好优先级不同，往往很多联络并不是在一个渠道内完成的，而是横跨多个联络渠道，形式涉及文本、语音甚至视频等多种方式。
如何让用户在不同渠道间感受到自然的衔接，而不必来回重复，或者得到前后不一致的信息，或者感受到冰火两重天的服务态度和品质，都是呼叫中心或大客服部门需要面对的现实。统一通信技术手段、统一的流程和服务标准等都是问题的关键。
⑨大数据洞察与运营决策。
大数据，很高大上的一个词。在呼叫中心怎么用？技术手段上，语音分析、文本分析、实时分析以及传统数据挖掘与机器学习算法都可以为我所用；
应用范围上，客户细分、热点追踪、精确质检、来电预测、追因、分流与预防、精准营销、关联与追加销售、主动服务预期、客户流失预警与挽留、员工流失与满意度提升等都可以施展拳脚；在挑战上，数据、人才和工具三者之中技术与业务能力兼备人才的挑战最大。
⑩人员管理方式的转变。
随着90后一族成为呼叫中心的主流力量，人员管理方面就不得不依据这一代人的特点做出适当的调整。
自我、个性、不惧权威、责任感缺乏、即时回报与享乐、新事物接受能力强等标签虽然不能描述他们的全部，但也足以体现这群在物质丰富、心理娇宠环境下成长起来的一代人的鲜明特色。
把他们当做活人给予话语权和参与权而不是冰冷的数字随意算计，把他们当做“客户”提供服务而不是下属要管控，扩大他们的个人需求实现路径与企业发展路径间的交汇面积等都是可以考虑的方向。
（来源：搜狐网）
